25okt2017
Om Eric Ries hade spelat poker hade han inte varit en sån som satsar allt på en gång. Han skulle börja med flera spelhänder med låga insatser på en mängd olika bord med låga insatser, och långsamt lägga märke till den kombinationen av faktorer som lönar sig. Och sen, när han uppskattat mönstret, skulle han satsa. Och vinna stort.
Genom att vara i spetsen för Lean startup-rörelsen bidrog Ries till att, i tider av osäkerhet, skapa en plan för innovation — ett viktigt verktyg i dagens ekonomi. Genom att sammanföra sin ingenjörsbakgrund med erfarenheterna som entreprenör, gav han praktiska svar på varför företag misslyckades och visade vilka steg som krävs för att undvika misslyckanden i framtiden.
Det mest avgörande var att han plockade upp Lean från dess rötter som användarguide för utvecklingsteam, och gjorde det till ett ledande ramverk för i praktiskt taget alla organisationer som behöver en injektion entreprenörsanda.
”Entreprenörskap är den funktion som saknas i de flesta organisationer idag — det finns bokstavligen ingen plats för det på organisationsschemat. Kan du föreställa dig hur löjligt det skulle vara om ett modernt företag inte hade en marknadsföringsavdelning? Ingen finanschef? Det är otänkbart, och ändå står vi här”, förklarar Ries.
På jakt efter Lean
Eric Ries studerade datavetenskap vid Yale University och hade redan som aspirerande mjukvaruingenjör blivit smittad av entreprenörsandan. När han tog examen år 2000 var han medgrundare av Catalyst Recruiting — ett onlineforum för universitetsstudenter för nätverkande med potentiella arbetsgivare — och satt vid den rådgivande panelen för två startup-företag och en riskkapitalfond.
Då slog osäkerheten till. Den första ”dot-com”-bubblan sprack och Catalyst gick under. Utan att låta sig avskräckas hoppade han på nästa satsning och gick med i There.com som senior mjukvaruingenjör. Återigen misslyckades företaget och Ries lämnade det år 2004 för att starta IMVU Inc, ett 3D-avatar-baserat socialt nätverk, där han skulle börja montera komponenterna till Lean Startup-metodiken.
IMVU försvagades snabbt och hamnade i ett slags helvete för utveckling. Häftiga funktioner som tog månader att utvecklas släpptes, men ingen använde dem. Det utvecklades en frånkoppling mellan marknaden och företaget. IMVU behövde återupptäcka vad människor ville ha, och det snabbt.
Ries dök ner i sin privata ingenjörsdatabas. ”Ett mycket viktigt inflytande var Toyotas tillverkningsprocess i form av lean. På den tiden var jag en mjukvaruingenjör så mina idéer påverkades också av agil systemutveckling, och i synnerhet av Kent Becks ”Extreme Programming”.
Även om Lean production kan vara revolutionerande så är slutprodukten en statisk produkt som inte utvecklas efter att den lämnat produktionen. Agil systemutveckling levererar delvis en färdplan för iteration, men det tar inte hänsyn till kundservice och företagsmål. Ries insåg att han behövde en ”syntes av ett antal bra idéer” för domänen entreprenörskap med hög osäkerhet.
Ries använde sig av många influenser, från John Boyds Maneuver Warfare to Customer Development, en teori utvecklad av IMVU-investerare, till ”min viktigaste mentor” Steve Blank. IMVU bytte taktik och började släppa flera grova och enkla mjukvaruuppdateringar dagligen. Analyser på plats visade vad som fungerade och vad som skulle skrotas. På några få månader kunde företaget vända sin utveckling.
Från MVP till scaling
När Ries andel var på uppgång delade han med sig av sin kunskap om högteknologiska startup-företags framgångar och misslyckanden till riskkapitalföretaget Kleiner Perkins. Han började hålla utkik efter företag med potential som skulle gynnas av hans expertis, och därmed föll den sista delen av Leans utveckling på plats.
Uppmuntrad av förfrågningar om att dela sina erfarenheter började han dokumentera sin filosofi på sin blogg med ett inlägg med titeln ”The Lean Startup”. Det inlägget blev till en serie som slutligen övergick till hans New York Times 2008 bästsäljare av samma titel. Boken har hittills sålts i över en miljon exemplar och har översatts till mer än trettio språk. Lean Startup-metodiken var nu ett globalt fenomen.
Såhär i efterhand kunde den första versionen av ”The Lean Startup” ha betraktas som en Minimum Viable Product (enklast gångbara produkten). Som med alla MVPs (Minimum Viable Product) har Ries metodik utvecklats över den tid som den har tillämpats i den verkliga världen. ”När jag ser tillbaka på vad jag skrev för fem år sedan ter det sig rätt primitivt i jämförelse. Mina allra första texter om Lean Startup handlade om en kombination av två olika saker — ett slags utvecklingsteam i agil systemutveckling i kombination med ett marknadsföringsteam för kundutveckling. Det är inte fel men det är en väldigt klumpig formulering av metoden”, förklarar Ries.
I och med att rörelsen har vuxit finns det nu en hel uppsättning information som visar entreprenörer hur man bygger organisationsstrukturer för att stödja innovation. ”Runt år 2008-2010 hade vi ett frö till en företagsledningsteori”, fortsätter Ries. ”Nu känner jag att vi definitivt har vad vi kan kalla en teori om entreprenörskapsledning, som beskriver både vad verktygen är, men ännu viktigare, när man ska använda dem, hur man utbildar människor i dem, och hur man bygger en företagsorganisation kring dessa verktyg”, avslutar han.
Med erkännande kommer möjlighet. Erbjudanden om att sitta i flera olika rådgivningspaneler började regna in. Ries är för närvarande fakultetsordförande vid Singularity University, bosättningsentreprenör id Harvard Business School, en stipendiat vid IDEO, en rådgivare till GEs FastWorks-program för entreprenörer, och General Partner vid Lean Security Company New Context.
Svängningen
Idag har Lean genererat dussintals medföljande publikationer, med hundratals gräsrotsskrifter och mötesgrupper som ploppar upp runt om i världen. ”Det brukade vara jag, Steve [Blank] och två andra ute i vildmarken. Nu vet jag inte hur många som är inblandade”, förklarar en lite vördnadsfull Ries. Trots det började han lägga märke till två stora områden där Lean Startup kunde fortsätta att förbättras.
För det första gick det trögt att integrera Lean in i ett antal större företag. ”Många lade till laboratorium för innovation och kreativitet eller någon annan typ av innovations-småpotatis. Sådana initiativ främjar sällan någon typ av företagsprestation.”
Och det beror på: ”Att tänka som en entreprenör kräver ett åtagande att blicka framåt för att se ledande indikatorer på framtida tillväxt, snarare än bakåtblickande indikatorer som ROI, marknadsandel etc. När vi bygger något nytt, eller när marknadsförhållanden tvingar på oss osäkerhet, så behöver vi ledningssystem som fungerar under dessa omständigheter och som distribueras över hela organisationen, inte bara en isolerad del.”
Till exempel nuvarande tekniska ledare som Facebook, Airbnb och Dropbox ”använder Lean Startup Management-tekniker utan att ens tänka.” De växte upp med det och kan inte föreställa sig att göra på något annat sätt. Enligt Ries är det inte företagets ålder som är viktig, utan snarare ledningens engagemang att främja internt entreprenörskap och att hålla hela organisationen ansvarig.
Ries nya satsning, Long Term Stock Exchange (LTSE), är inriktad på att hjälpa företag att ta itu med den andra avgörande faktorn när det kommer till fördröjd tillväxt — ansvarsskyldighet.
”Vi försöker att stimulera långsiktiga styrningsmål. Hållbarhet och ansvar står högst upp på min agenda, och det finns en mycket intressant paradox mellan långsiktighet och kortsiktighet. Många människor antar att om du är ett långsiktigt företag skulle du göra saker långsamt, och om du är ett snabbt och agilt företag kommer du att ha en kortsiktig utsikt.”
Problemet är att det är motsatsen som är sann. ”De företag jag känner till som är kvartalsvisa och resultatdrivna är de som tenderar att vara mest oansvariga. Det är de som kämpar mest med att göra rätt eftersom de fokuserar varje mikrosekund på slutresultatet. Dessa företag tenderar faktiskt att ha de värsta och mest överbudgeterade typen av projekt, eftersom att det bara finns utrymme för att något nytt ska löna sig inom ett kvartal. ”
Däremot har företag som Toyota, Amazon och Facebook ”en konstant vision, vilket innebär att de kan göra mycket snabbare experiment.” De kan testa på något, lämna det, svänga, lära sig något nytt och investera i nästa sak. Ries anser att denna ”mycket mer upplysta syn leder till mer ansvarsfullt företagsbeteende än vad kortsiktiga standardmetoder gör”.
Ries kommande bok, The Startup Way, fokuserar på Leans integration i företag och att ta sig an mer långsiktiga strategiska visioner. Något som är intressant är att Ries valde att inte använda ordet lean i bokens titel eftersom han ”inte ville att folk skulle Lycka att den är ooriginell. Du kan utveckla organisatoriska ramar inom ditt företag utan att använda Lean Startup. Jag råkar av uppenbara skäl tro att det kommer att bli bättre om du använde det, men jag ville se till att personer som är skeptiska till Lean Startup, eller som tycker att det bara är för små företag, känner sig välkomna av det här nya arbetet.”
Och på det sättet rör sig Lean framåt. ”Jag träffar folk varje dag som precis har hört om Lean Startup för första gången. Vi försöker fortfarande uppnå allmän acceptans. Jag skulle säga att antalet människor i världen som kommer att konvertera till det här sättet att tänka överstiger det antal människor som redan har konverterats, med minst 10-1. Det är väldigt spännande”, avslutar Ries.
This article appears also in English in the 2017 issue of Nordic Business Report. Get your digital copy from the link below.
Eric Ries will be speaking at Nordic Business Forum Sweden in Stockholm on 24 January. Learn more >
by: