25Oct2017
Dersom Eric Ries var en pokerspiller hadde han ikke gått direkte mot målet. Han hadde heller startet med å spille mange små hender fordelt over en rekke bord med lave innsatser. Samtidig hadde han sakte men sikkert lærte seg de forskjellige faktorene som gir uttelling. Men når han hadde avslørt mønsteret ville han skalert – og slått huset.
Som spiss for bevegelsen Lean Startup, har Ries hjulpet med å lage en fungerende oppskrift. Den er et viktig verktøy i dagens usikre økonomi. Ved å blande sin bakgrunn som ingeniør med sine erfaringer fra entreprenørskap, har han klart å gi praktiske svar på hvorfor virksomheter feiler, og vise hvilke skritt som er nødvendige for å unngå feiling i fremtiden.
Viktigst av alt så utvidet han Lean videre fra sitt opphav som en brukerveiledning for utviklingsteam, til dagens ledelsesrammeverk for praktisk talt enhver organisasjon som trenger en innsprøytning av gründerånd.
“Entreprenørskap er den funksjonen som mangler hos de fleste organisasjoner i dag – det er praktisk talt ikke plass til den på organisasjonsdiagrammet. Kan du forestille deg hvor latterlig det hadde vært dersom en moderne virksomhet ikke hadde en markedsavdeling? Ingen økonomisjef? Det er utenkelig, men det er likevel der vi er,” forklarer Ries.
På søken etter Lean
Som spirende programvareingeniør og student innen datavitenskap hos Yale, var Eric Ries allerede smittet av gründerånden. Innen han ble uteksaminert i år 2000 var han medgrunnlegger av Catalyst Recruiting, et nettforum hvor universitetsstudenter kunne knytte bånd til potensielle arbeidsgivere. Han satt også i styret til to oppstartsinkubatorer og ett risikokapitalfond.
Så kom det første tilbakeslaget. Den første dot-com boblen sprakk, og Catalyst gikk under. Uanfektet gikk han videre til sin neste virksomhet, som senior programvareingeniør hos There.com, men enda en gang feilet virksomheten. I 2004 startet Ries IMVU Inc, et sosialt nettverk med 3D avatarer. Her startet han med å sette sammen komponentene til Lean Startup-metodikken.
IMVU ble raskt dratt ned i en utviklingshengemyr. “Killer”-funksjoner, som tok måneder å utvikle, ble rullet ut, men ingen brukte dem. Det var ikke sammenheng mellom markedet og virksomheten. IMVU måtte finne ut hva folk trengte, og det raskt.
Ries dykket ned i sin personlige ingeniørdatabase: “Toyotas Lean-produksjonsprosess var en svært viktig påvirkning. På den tiden var jeg programvareingeniør, slik at ideene mine også ble påvirket av agil programvareutvikling og spesielt av Kent Becks Extreme Programming.”
Selv om Lean-produksjon ikke er revolusjonerende, så er sluttproduktet en statisk vare som ikke utvikler seg etter at det forlater produksjonslinjen. Agil programvareutvikling leverer til dels et veikart for iterasjon, men kundeservice og forretningsmessige mål hensyntas ikke. Ries innså at områder med høy usikkerhet trengte en “syntese med en rekke gode ideer” for entreprenørskap.
Fra John Boyds ‘Maneuver Warfare to Customer Development’, en teori utviklet av IMVU-investor og “min aller viktigste mentor” Steve Blank, ble Ries påvirket i mange retninger. IMVU endret taktikk, og startet daglige utrulling av en rekke grove og ferdige programvareoppdateringer. På-stedet analyser viste hva som fungerte, og hva som måtte kasseres. På få måneder snudde hellet til virksomheten.
Fra MVP til skalering
Samtidig som aksjene hans steg, delte Ries kunnskapene sine innen fiaskoer og suksess med høyteknologiske oppstarter. Det gjorde han med risikokapitalselskapet Kleiner Perkins. Han begynte å legge merke til virksomheter med potensial som kunne dra nytte av ekspertisen hans, noe som fikk på plass de siste brikkene innen Lean-utviklingen.
Oppmuntret av forespørsler om å dele erfaringene sine, startet han å dokumentere filosofien gjennom bloggen sin og posten “The Lean Startup”. Denne posten ble til en serie, som til slutt endte opp i 2008 New York Times bestselgeren med samme tittel. Til nå har boken solgt over en million eksemplarer, og er oversatt til mer enn tretti språk. Lean Startup-metodikken ble til et globalt fenomen.
Fra en retrospektiv synsvinkel kan første utgave av Lean Startup anses å være et levedyktig produkt i seg selv. I liket med alle MVPer har metodikken til Ries utviklet seg over tid, ettersom den er tatt i bruk i den virkelige verden. “Når jeg ser tilbake på det jeg skrev for 5 år siden, virker det ganske primitivt i forhold. Mine første utgivelser om Lean Startup handlet om en kombinasjon av to forskjellige ting. Et slags agilt ingeniørbasert utviklingsteam koblet med et kundeutviklende markedsføringsteam. Det er ikke feil, bare en klossete formulering av metoden,” forklarer Ries.
Ettersom bevegelsen har vokst, eksisterer det nå en arbeidsmodell som viser entreprenører hvordan de skal bygge organisasjonsstrukturer for å støtte nyvinninger. “Vi plantet en ledelsesteori i 2008-10”, fortsetter Ries. “Jeg føler at vi nå har det vi definitivt kan kalle en teori innen entreprenørledelse, som både beskriver hva verktøyene er, men viktigst av alt når de skal benyttes, hvordan lære opp mennesker til å bruke dem, og hvordan bygge en virksomhetsorganisasjon rundt disse verktøyene,” konkluderer han.
Med anerkjennelse kom også muligheter. Tilbud om å sitte i en mengde rådgivende styrer strømmet inn. Ries er for tiden fakultetsleder ved Singularity University, entreprenør i bosted ved Harvard Business School, ‘fellow’ ved IDEO, rådgiver til GEs FastWorks-program for entreprenører, og generalpartner i Lean-sikkerhetsselskapet New Context.
Endre
I dag har Lean generert dusinvis av tilhørende publikasjoner, og har avlet frem hundrevis av underavdelinger og møtegrupper verden over. “Det pleide å være meg, Steve [Blank], og to andre som ropte ut i villmarka. Nå vet jeg ikke engang hvor mange mennesker som er involvert,” forklarer en lettere lamslått Ries. Likevel har han startet å legge merke til to store områder hvor Lean Startup kan forbedres videre.
Det ene er at integrasjonen av Lean har stoppet hos store virksomheter. “Mange la til en nyskapende labb/fabrikk/tenketank, eller en annen type nyskapende greie. Men veldig få av de initiativene har ført frem til noen form for forretningsresultater.”
Dette er årsaken: “Gründertankegang krever en forpliktelse til fremtidsrettede ledende indikatorer innen fremtidig vekst, fremfor bakoverskuende indikatorer som ROI, markedsandeler osv. Når det bygges noe nytt, eller når markedskreftene er ukjente for oss, trenger vi styringssystemer som fungerer under slike omstendigheter og som implementeres på tvers av hele organisasjonen, og ikke bare i en isolert lomme.”
Til sammenligning benytter nåværende teknologiledere slik som Facebook, Airbnb og Dropbox Lean Startup-ledelsesteknikker uten i det hele tatt å tenke. De vokste opp med det, og de kan ikke forestille seg å gjøre ting på en annen måte.” Etter Ries mening er det ikke virksomhetens alder som teller, men seniorledelsens forpliktelser om å fostre opp indre entreprenørskap og holde hele organisasjonen ansvarlig.
Ries nye satsing, Long Term Stock Exchange (LTSE), er rettet mot å hjelpe virksomheter med å ta tak i denne kritiske andre faktoren som stopper vekst – ansvarlighet.
“Vi prøver å intensivere langsiktige styringsmål. Bærekraft og ansvarlighet er helt på toppen av agendaen min. Det er et veldig interessant paradoks mellom langsiktighet og kortsiktighet. Mange mennesker antar at dersom man er en langsiktig virksomhet, så gjøres ting sakte. Og dersom man er en rask, agil virksomhet, har man i utgangspunktet et kortsiktig syn.”
Problemet er at det er det motsatte som stemmer. “De virksomhetene jeg kjenner med kvartalsdrevne resultater er de mest uansvarlige. De anstrenger seg mest med å gjøre ting riktig, siden de følger med på bunnlinjen hvert mikrosekund. Disse virksomhetene har en tendens til å ha de verste, overbudsjetterte prosjektene. Det skyldes at de bare har spillerom for nye ting innenfor ett kvartal.”
I motsetning finnes virksomheter som Toyota, Amazon og Facebook, som har “en konstans innen visjonene sine, noe som betyr at de kan eksperimentere mye hyppigere.” Da kan de prøve noe, gå bort fra det, endre det, lære noe nytt og investere i nye ting. Ries mener at dette “mye mer opplyste synet fører til en mer ansvarlig virksomhetsatferd enn de vanlige kortsiktige metodene.”
Den kommende boken til Ries, The Startup Way, fokuserer på integrasjonen til Lean gjennom hele virksomheter, og innføringen av mer langsiktige strategiske visjoner. Interessant nok velger ikke Ries å benytte ordet Lean i bokens tittel, siden han “ikke ønsket at noen skulle tro den var et derivat. Du kan utvikle organisatoriske rammeverk innenfor virksomheten din uten å benytte Lean Startup. Av åpenbare årsaker tror jeg det går bedre dersom du gjør det, men jeg ville sørge for at folk som er skeptiske til Lean Startup eller som tror det bare er for små virksomheter, skulle føle seg velkomne til denne nye arbeidsmodellen”.
Og slik beveger Lean seg fremover. “Hver eneste dag møter jeg mennesker som nettopp har funnet ut om Lean Startup. Vi forsøker fremdeles å få en alminnelig aksept. Jeg vil si at det antallet mennesker i verden som konverterer til denne tenkemåten, langt overstiger det antallet mennesker som allerede har konvertert med minst 10 til 1. Det er veldig spennende,” avslutter Ries.
Eric Ries kommer til Nordic Business Forum Norge 22. janaur 2018.
This article appears also in English in the 2017 issue of Nordic Business Report. Get your digital copy from the link below.
